チャールズ・A・オライリー マイケル・L・タッシュマン 渡部典子・訳 東洋経済新報社 2019.2.28
読書日：2019.11.17
企業ビジネスモデルはすぐに廃れてしまうので、従来事業を深堀する深化と新機軸を見つける探索の両方を行わう必要がある、と主張する本。
テレビ東京のカンブリア宮殿なんかを観てると、窮地に陥った老舗が復活する話がよく出てくる。半分ぐらいはあとを引き継いだ創業者の息子である若社長が新機軸を出して、売上を伸ばすという話が多いような気がする。伝統と革新の両方が必要という結論にたいてい落ち着く。
また、たいていは経営者自らが変革を担う。従業員の一部が変革を担うということはあまりない。あっても経営者の全権を得ている場合がほとんどである。つまりは全権を持っているリーダーが変革を担わないとダメだということである。
というわけで、こういった例が日本でもあふれているので、この本の主張は誰もがすぐに理解できるだろう。しかし、この本の対象としているのは、大企業なので、もう少しノウハウが必要になる。
つまり大企業では社員が官僚化しているので、適切な処理を行わないと、探索を担う勢力は従来勢力に駆逐されてしまうのである。したがって、リーダーは予算と組織をまったく別にしなくてはいけなくなる。マトリックス組織のように、深化を担う従来組織のなかに、探索を行う組織を埋め込もうとすると、かなりの確率で失敗してしまうという。できれば別会社にするくらいしないと探索チームを守れない。
探索チームが成果をあげるようになると従来組織も意義を認めるので、深化を担う従来の組織も協力的になり、その結果、探索チームの成果を急速にプロフィット化できる。
だが、両利きの経営は理解できるが、この方法で消滅してしまう企業を減らすことができるだろうか？ 多分できない。
それは、この手法には重大な弱点があるからで、つまりリーダー次第というところがあるからだ。改革が必要な企業に、常に両利きの経営を理解しているリーダーを得られるだろうか？ それは多分に偶然に左右され、たいていは無理なので、消滅してしまうのである。またリーダーに頼らずに、組織の中にこの仕組みをビルトインしようとしても多分できないだろう。
とくに大企業では大きくなる過程で、従来からあるビジネスモデルの深化が必要な局面が必ずある。その時点で、探索チームはもちろん、両利き経営の思想そのものが社内から駆逐されてしまうのである。危機のときにそのようなリーダーを得ることができた企業はまったく幸運なのである。
投資家の視点からみても、従来の大企業が新しい企業として生まれ変わるのは、それなりに素晴らしいが、時間がかかりすぎてあまり妙味がない気がする。新しいアイディアを持った新しい企業が次々現れるほうが好ましい。
ところで、この考え方は、大会社だけでなく、個人にとっても有用だろう。つまり、自分のキャリアを考える上で、今のキャリアを極めるとともに、別のキャリアの可能性も視野に入れて探索を進める必要があるからだ。ｍｏｔｏさんのいうように、我々はある意味すべて個人事業主なのであって、生き残るためには深化と探索を行わざるを得ないのである。
★★★★☆
